Nauki społeczne
Rywalizacja i kooperacja Drukuj

Czym jest rywalizacja? Jest ona definiowana w kategoriach struktury celów i jest obecna wtedy, gdy ludzie realizują swoje cele w sytuacji, gdzie nie mogą zrealizować ich inni. W takim zachowaniu człowiek bierze pod uwagę tylko własny zysk. Kooperacja polega na osiągnięciu celów przez jednostkę, tylko w sytuacji, w której i innym się to udaje, a dla owej jednostki jest ważny zarówno własny zyski jak i zysk partnera.

4.1. Wpływ rywalizacji i kooperacji na procesy poznawcze, motywację i postawy

Postawy pod wpływem rywalizacji zmieniają się na negatywne i jest regułą, że w takich warunkach, nienawiść wzrasta pomiędzy osobami lub grupami należącymi do np. innych ras. Takie osoby traktuje się jako należące do grupy obcej. Poczucie przyjaźni i identyfikacji z nimi zmniejsza się, a dystans społeczny zwiększa. Bardzo dobrą ilustracją owego problemu jest program badawczy Muzafera Sherifa (Sherif, Harley, White, Hood, 1961; za: Cialdini, 2002). Ów badacz zorganizował obóz dla nastoletnich chłopców, którzy podzieleni na dwie grupy rywalizowali w różnych konkursach. Stali się oni dla siebie wyjątkowymi wrogami. Izolacja pomiędzy obiema grupami nie zniwelowała stopnia wrogości. Jednak zastosowana metoda wzajemnej współpracy w działaniach mających doprowadzić do osiągnięcia wspólnego celu np. naprawienia samochodu, który dostarczał żywność, sprawiła, że deklarowane postawy w odniesieniu do członków grupy przeciwnej i zachowania stały się dużo bardziej pozytywne i pozbawione aktów agresji. Kolejnym przykładem na to, że zamiana warunków sprzyjających rywalizacji, na warunek współpracy, daje pozytywne efekty i wzrost wzajemnej sympatii i zaufania, jest projekt Aronsona pt. klasa-układanka (Aronson, Stephan, Sikes, Blaney i Snapp, 1978; za: Cialdini, 2002) Aronson „wymieszał” dzieci różnych ras i podzielił na kilka grup, w których każda osoba stała się niezastąpionym elementem w procesie uczenia się. Każde dziecko uczestniczące w projekcie uczyło się innej partii materiału i dopiero wzajemne połączenie ich sił, wiedzy oraz współpracy, pozwoliły na zaliczenie egzaminu z zadanego materiału. Wzajemna współpraca, która doprowadziła do sukcesu, pomogła w rozwinięciu pozytywnych postaw w odniesieniu do innych dzieci . Sprawiła, że zaczęły one dostrzegać ważność swoją i innych oraz zwiększyła motywację do nauki i poczucie własnej wartości. Uprzedzenia rasowe zniknęły, za to pojawiły się przyjaźnie.

W wielu badaniach dowiedziono, że w sytuacji, w której pojawia się podział na grupę swoją i grupę obcą (nawet tylko wtedy gdy w laboratorium tworzy się grupy do badania i nadaje się im tylko etykiety) ludzie dehumanizują „obcych” (Leyens i in., 2000). Nawet gdy nie ma realnych powodów jak konflikt zbrojny czy różnica poglądów członkowie grup uważają, że członkowie grupy dla nich „obcej” nie przeżywają emocji wtórnych i nie różnią się od pozostałych członków danej grupy. Uważają też, że osoby z grupy obcej są gorsze. Czują do nich mniej empatii i są nieczułe na ich cierpienie, usprawiedliwiają złe ich traktowanie. Dehumanizacja może wypływać z gorszej znajomości członków grupy „obcej”, ponieważ nie spędza się z nimi tak wiele czasu jak ze swoimi (Linville,1982; Linville, Fisher i Salovey, 1989; za: Baran, 2007). Może to też wypływać z funkcji adaptacyjnych(nie martwię się obcymi ale „swoimi”). Dzięki temu nie ma zagrożenia przeciążenia emocjonalnego i wzrasta możliwość szybszej i  bardziej efektywnej reakcji na krzywdę członka własnej grupy.

Skłonność do dehumanizacji członków grupy obcej jest zależna od kontekstu międzygrupowego. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Tomasza Barana na pracownikach pewnej firmy, współpraca niweluje negatywne następstwa kategoryzacji: stopień dehumanizacji członków innej, współpracującej  grupy oraz efekt faworyzowania własnej grupy. Natomiast w sytuacji rywalizacji wystąpił efekt faworyzacji grupy własnej. Pracownicy rzadziej przypisywali także cechy pozytywne swoim rywalom-pracownikom innej firmy. W sytuacji rywalizacji efekt dehumanizacji nie wystąpił u osób o niskiej identyfikacji z grupą własną natomiast u osób z wysoką identyfikacją utrzymał się na dość niskim poziomie. Osoby o wysokiej identyfikacji bardzo faworyzowały swoją grupę co jest zgodne z założeniem o utrzymaniu pozytywnej samooceny, poprzez dokonywanie korzystnych porównań z grupą własną. Osoby o wysokiej identyfikacji miały większą skłonność do dehumanizacji członków grupy „obcej”.

Jak pokazują badania współpraca pomaga w humanizowaniu członków grup obcych. Jednakże w sytuacji tzw. inteligentnej rywalizacji gdy rywal jest odbierany jako bardzo duże zagrożenie lub gdy grupy rywalizują o bardzo duże i ważne zasoby, ich członkowie starają się dowiedzieć  na temat swoich przeciwników jak najwięcej, a co za tym idzie zaczynają ich humanizować (dostrzegać w nich wartościowych ludzi, którzy mogą ich pokonać). Taka reakcja służy inteligentnemu i przemyślanemu działaniu prowadzącemu do wygranej, ponieważ zignorowanie poważnego przeciwnika, stosującego skuteczne i przemyślane strategie działania, zaszkodziłoby interesom grupy własnej. Pomimo tego jednak ocena przeciwnika pozostaje dalej negatywna.

4.2 Negatywny wpływ rywalizacji

Rywalizacja i współpraca doprowadzają do zmiany postaw poprzez zmianę dostępnych asocjacji. Wzbudzenie rywalizacji z osobą należącą do innej grupy np. z Cyganką wzbudza negatywną postawę utajoną w odniesieniu do jej narodowości, blokując pozytywną utajoną  postawę wobec płci. Z kolei współpraca wywołuje aktywizację pozytywnego wzorca wrażliwej i muzykalnej kobiety (Bukowski, 2005, Cialdini, 2002).

Udowodniono także na podstawie procesu „licytacji dolara”, że rywalizacja nie sprzyja  racjonalnemu myśleniu i postępowaniu. Jak stwierdził Tager (Tager, 1980) ludzie licytujący, czy państwa prześcigające się w wyścigu zbrojeń, zupełnie nie kontrolują procesu licytowania i brną absurdalnie w coraz wyższe kwoty, które znaczenie przewyższają wartość licytowanego dobra np. jednego dolara. W procesie określonym jako „licytacja dolara” zasady są następujące:
•    dolara dostaje gracz, który przelicytuje innych,
•    każda oferta musi być wyższa od poprzedniej o stałą wartość np. 25 centów,
•    na końcu licytacji każdy z graczy musi wpłacić do banku kwotę równą wysokości swojej ostatniej oferty (bez względu na to czy licytację wygrał czy tez nie).

Proces licytowania jednego dolara najczęściej przebiega według następującego schematu: pierwsza osoba zgłasza chęć kupienia dolara za 25 centów. Drugi z graczy natychmiast przebija daną sumę oferując 50 centów. Gracz nr 1 proponuje 75 centów, wciąż uważając swe działania za dobry biznes. Drugi gracz staje przed trudnym zadaniem: jeśli zrezygnuje to straci 50 centów, czyli tyle ile zaproponował w ostatniej kolejce. Może zaproponować chęć kupna dolara za dolara. Pierwszy z graczy mógłby spasować i zapłacić 75 centów. Jeśli zaś zgłosi chęć nabycia dolara za 1,25 dolara to straci tylko 25 centów. Zgłasza więc ofertę 25 centów. Na analogicznej zasadzie graczowi drugiemu opłaca się zgłosić ofertę 1,5 dolara, bo straci wtedy pół a nie całego dolara. W kolejnym ruchu gracz pierwszy, kierujący się analogiczną kalkulacją, proponuje jednego dolara i 75 centów, a gracz drugi 2 dolary. Gracz pierwszy przebije go o 25 centów i tak bez końca. Przy każdej pojedynczej decyzji zatrzymanie się związane jest z większymi stratami, niż przelicytowanie partnera. W jednej z takich eksperymentalnych gier dwoje badanych zatrzymało się dopiero przy stawce 25 dolarów. Spora większość kończyła przy stawce 7-8 dolarów.

Gracze występują tu przeciw sobie i w rezultacie wpadają w pułapkę absurdalnych, nie kończących się zachowań, zmierzających do odegrania się na drugiej osobie. Zrobienia czegoś więcej i bardziej niż nasz przeciwnik.
Podobny mechanizm działa w trakcie kłótni, w której ludzie tracą czas, zdrowie i spokój tylko po to by zaatakować partnera, jeszcze silniej niż zrobił to on na nas samych.

Mechanizm swoistego odgrywania się na partnerze nazwany został „pułapką rywalizacyjną”, a najbardziej malowniczym jego przykładem jest tzw. „dramat wspólnego pastwiska”. Opisujący kolejne kroki 10 gospodarzy wprowadzających po kolei, każdy po drugiej krowie, na jedno małe pastwisko. Dramat polega tu na tym, że racjonalne działania każdego mleczarza w przypadku oderwania od całego procesu, gdy zostaną do niego odniesione, stają się działaniami na szkodę właściciela. Każde nowe na pastwisku zwierzę, które z założenia miało być powiększeniem zysków i ochroną przed kolejnymi stratami, zbliża gospodarzy do zagmatwania w nieodwracalny, rozłożony w czasie proces strat, tj. brak trawy i groźba śmierci głodnych krów.
Elementy, które sprawiają, że rywalizacja jest negatywnym procesem obniżającym motywację, to chęć wygrania lub uniknięcia porażki. Pomysłowym badaniem, które jest dowodem na obniżanie motywacji poprzez rywalizację jest eksperyment Valleranda (Vallerand, Gauvin, Hallivell, 1986), w którym mierzono czas poświęcany przez chłopców 10 – 12 letnich na ćwiczenie utrzymywania równowagi na kołyszącej się platformie. Przed tym pomiarem chłopcy podzieleni zostali na dwie grupy. W jednej z nich badacz informował badanego, żeby starał się utrzymać równowagę jak najlepiej będzie umiał, ponieważ jego wyniki będą porównywane z wynikami innych dzieci (stwarzany warunek rywalizacji). Z kolei w grupie drugiej chłopcy byli instruowani (oczywiście pojedynczo), by starali się wykonać zadanie jak najlepiej będą umieli (wzbudzenie wewnętrznej motywacji do dobrych osiągnięć). Po tej części badania każdy badany zostawał sam w pokoju, w którym mógł albo odpocząć, albo poćwiczyć jeszcze na platformie. Badani byli obserwowani. Okazało się, że chłopcy z grupy rywalizującej poświęcali znacznie mniej czasu na ćwiczenia, niż chłopcy, którzy woleli zamiast odpoczynku platformę, co można uznać za wskaźnik poziomu motywacji wewnętrznej. Nawet w podobnym badaniu, w którym dodano tylko element znajomości wyników innych osób i poczucia tryumfu lub porażki, chłopcy nie zmuszani do rywalizacji woleli ćwiczenia bardziej, niż ich koledzy rywalizujący nawet ci z grupy „zwycięzców”. Jest to doskonały dowód na to, że rywalizacja zabija wewnętrzną motywację.


4.3. Dlaczego rywalizacja jest zjawiskiem negatywnym?

Poza pozbawianiem ludzi motywacji wewnętrznej, rywalizowanie szkodzi zdrowiu, ponieważ wywołuje lęk przed porażką i społecznymi konsekwencjami tej porażki- upokorzenia, wstydu, natrętnych myśli o nie wykorzystaniu szansy, zwątpienia we własne siły itp.. Lęk ten zwiększa się wraz ze zbliżającymi się sytuacjami wywołującym rywalizację (Jones i Cole, 1989; za: Doliński, 1998). Wywołuje skoki ciśnienia, depresję, wrogość w stosunku do ludzi.
Rywalizacja nie pomaga, a wręcz przeszkadza w uczeniu się bardziej skomplikowanych umiejętności (Laughlin, McGlynn,1967; Niehoff, Mesh, 1991; za: Doliński, 1998).Poprawia skuteczność przy rutynowych i powtarzanych czynnościach (Julian, Perry, 1967;za: Doliński, 1998 ).  Dowiedziono również, że dzieci w warunkach kooperacji rozwijają się intelektualnie dużo lepiej (Rothenberg, 1970; za: Doliński, 1998). Rozwój społeczny, werbalna i pozawerbalna komunikacja w otoczeniu swoich uczuć i myśli, oraz umiejętność rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, także lepiej się w takich warunkach rozwijają (Johnson, Johnson, 1989).
 
W badaniach Deana Tjosvolda przeprowadzonych w roku 1990 na 50 osobach z pewnej firmy dowiedziono, że współpraca prowadzi do sukcesów i rozwoju przedsiębiorstwa  oraz pozwala na większa kreatywność pracowników. Z kolei atmosfera rywalizacji sprawia, że pracownicy wolniej opanowują nowe umiejętności i nie są  kreatywni. Wynik ten jest prawdopodobnie podyktowany mechanizmem angażowania zasobów poznawczych, w koncentracji na byciu lepszym od innych i myśleniu o konsekwencjach sukcesu lub porażki, zamiast na  twórczym myśleniu.
Rywalizacja wywołuje mniejsze poczucie własnej wartości. W zakładach pracy, w których panowała atmosfera rywalizacji pracownicy mieli niższy poziom samooceny (Rossman,1997). Do podobnych wniosków doszedł Aronson ze współpracownikami po wprowadzeniu projektu klasy- układanki, w którym to wykorzystany element współpracy wzmocnił poczucie własnej wartości u dzieci biorących w nim udział.

Rywalizacja jest także przyczyną nieufności między ludźmi i nieuczciwych zachowań (n.p. gry o sumie zerowej, Kelley i Thibaut, 1969). Dowodem na to może być badanie Niehoffa i Mesha przeprowadzone w roku 1991, w którym podzielili oni badanych studentów na 4 grupy poprzez inne sposoby nagradzania za osiągnięcia na uczelni przez co wzmagano ducha rywalizacji bądź kooperacji. Następnie studenci oceniali kolegów na skalach ewaluatywnych. Oceny najniższe były wystawiane w grupie rywalizującej. Na podstawie wielu innych badań dowiedziono, że osoby zachowujące się rywalizacyjnie są spostrzegane jako mniej atrakcyjne w kontaktach interpersonalnych, ponieważ nie liczą się z celami innych i pokazują swoim zachowaniem, że inni są gorsi (Morey i Gerber, 1995 ;za: Doliński, 1998 ).

Rywalizacja jest tym co stwarza również bezpośrednio zagrożenie agresją międzygrupową dużo bardziej niż różnice religijne, kulturowe i fizyczne (seria badań Sherifa na obozie dla chłopców). Konflikt interesów wywołuje między grupami zachowania agresywne. Do takich samych wniosków doszli inni badacze, którzy badali zachowania dzieci w trakcie zabaw rywalizacyjnych i tych o charakterze kooperacyjnym (Bay – Hinitz i in., 1994). Stwierdzili oni, że dzieci rywalizujące przejawiają bardzo dużo zachowań agresywnych  w stosunku do innych dzieci, a po skończonej zabawie są wciąż bardzo pobudzone i zaczepne.
Rywalizacja prowadzi więc bardzo szybko do frustracji, nienawiści i agresji, ponieważ tylko jedna osoba może wygrać. Rywalizacja wywołuje zachowania agresywne, ponieważ uruchamia chęć do skrzywdzenia fizycznie lub psychicznie przeciwnika. Wzbudzenie celu rywalizacji pobudza reakcje agresywne na zasadzie skojarzeń, które w ciągu całego życia zostają utrwalone, a reakcje agresywne wyuczone. Kooperacja wywołuje reakcje wzajemnej pomocy, wymiany doświadczeń i podziału obowiązków. Pomaga także budować pozytywne relacje interpersonalne, zaufanie i wycisza konflikty. W sytuacji kooperacji podnosi się samoocena, szacunek do innych osób, kreatywność, poczucie akceptacji i bezpieczeństwa.

 
Sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie Drukuj

Popularne powiedzenie mówi, że wszystkie istniejące przedsiębiorstwa i organizacje można podzielić na te, które kryzys już przeszły oraz na te, które kryzys mają jeszcze przed sobą. To, że kryzys już kiedyś wystąpił, nie oznacza bynajmniej, że nie powtórzy się to nigdy więcej, stąd decydujące znaczenie dla funkcjonowania i przetrwania każdej organizacji ma odpowiednie przygotowanie się na taką ewentualność.

Definicja kryzysu

Zarówno krytyka, jak i utrzymujący się konflikt, mogą przerodzić się w sytuację zagrażającą wizerunkowi firmy, a nawet jej dalszemu funkcjonowaniu. Eskalacja taka oznacza zaistnienie sytuacji kryzysowej. T. Smektała podkreśla jednak, że próba definiowania sytuacji kryzysowej musi być intuicyjna . Nie ma bowiem żelaznych reguł, które określałyby, kiedy kończy się przejściowy problem a zaczyna stuprocentowy kryzys.
Biorąc pod uwagę obszar zainteresowań Public Relations, zaistnienie sytuacji kryzysowej zależy nie tylko od wystąpienia krytyki czy konfliktu. Kryzysem mogą zakończyć się wszelkie sytuacje, które:
-    są nagłe i nieoczekiwane,
-    są naglące z punktu widzenia zajęcia stanowiska przez organizację,
-    są natychmiast dostrzegane na zewnątrz organizacji,
-    bezpośrednio dotyczą danej organizacji,
-    wymuszają podjęcie decyzji przez osoby zarządzające organizacją,
-    dotyczą kierownictwa czy właścicieli organizacji.

Dodatkowo warto zaznaczyć, że kryzys może stanowić każda gwałtowna zmiana w samej firmie lub w środowisku społecznym, ekonomicznym, politycznym, w którym firma działa. Zaś według B. Rozwadowskiej z punktu widzenia Public Relations kryzysem jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji . Podobną definicję proponuje W. Sobecki, stwierdzając, że w rozumieniu Public Relations z sytuacją kryzysową mamy do czynienia wtedy, gdy informacje o firmie, ukazujące się w mediach, są sprzeczne z jej interesami . M. Kaczmarek - Śliwińska stwierdza zaś, że sytuację kryzysową definiuje się jako „zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepożądane wydarzenie, zakłócające równowagę w firmie i stanowiące zagrożenie dla dowolnej sfery jej działania".

Jak łatwo z powyższych definicji wywnioskować, kryzys może wywołać nie tylko zdarzenie o nacechowaniu negatywnym (usterka, awaria, skandal, strajk pracowników, itp.), ale i zmiany o charakterze neutralnym czy wręcz pozytywnym (na przykład wprowadzenie nowego produktu, wejście na nowy rynek, debiut na giełdzie papierów wartościowych). Zatem wszystkie te zdarzenia, które wpływają na codzienne funkcjonowanie organizacji mogą (ale nie muszą) stać się przyczyną wystąpienia kryzysu. Przykładowe sytuacje kryzysowe to różnego rodzaju awarie, katastrofy i wypadki, wypuszczenie na rynek wadliwego produktu, strajk załogi czy zwolnienia grupowe, konflikt z prawem firmy lub jej wysoko postawionych pracowników, itp.
Złożoność sytuacji kryzysowych oraz ich nagły charakter powodują, że często są one antycypowane czy rozwiązywane na podstawie błędnych założeń. Podstawowe mity związane z kryzysami to  :
-    wiara, że kryzys się nie przydarzy akurat danej firmie,
-    wiara, że ciężki kryzys to bardzo rzadkie zjawisko, więc jest mała szansa, że przydarzy się akurat danej firmie,
-    wiara, że sytuacja rozwiąże się sama, że przeminie z czasem,
-    wiara, że kryzys nie przytrafi się dużej i nowocześnie zarządzanej firmie,
-    wiara, że plany antykryzysowe to tylko zbędny wydatek, a w razie kryzysu pracownicy firmy zmobilizują się i sami go przezwyciężą, bez specjalnego wcześniejszego przygotowania, a ponadto będzie im można całkowicie zaufać,
-    przekonanie, że tylko najwyższemu kierownictwu firmy powinno powierzać się rozwiązywanie sytuacji kryzysowych,
-    wiara, że w przypadku kryzysu firma będzie mogła zastosować blokadę informacyjną lub wpływać na media, a także wiara w przychylność otoczenia podczas sytuacji kryzysowej,
-    przekonanie, że firma będzie mogła przezwyciężyć kryzys przy użyciu wcześniej przygotowanych procedur, nie rezygnując jednocześnie ze swoich zwykłych codziennych zadań,
-    wiara, że organizacji nie dotyczą pewne typy sytuacji kryzysowych bądź też, że w otoczeniu firmy nie dzieją się zmiany, które groziłyby kryzysem,
-    przekonanie, że raz rozwiązany kryzys już się więcej nie powtórzy,
-    przekonanie, że kryzys to tylko źródło kłopotów.
Wszelkie te przekonania są oczywiście błędne, co dobitnie udowadniają przykłady ogólnie znanych kryzysów takich firm jak Enron, Commodore, Jeronimo Martins, właściciela dyskontów spożywczych Biedronka, PZU podczas prób prywatyzacji, producenta mięsnego Constar.


Rodzaje i źródła kryzysów

Od właściwego rozpoznania powodów i rodzaju kryzysu zależy skuteczność i szybkość jego stłumienia. Oczywiście nie ma dwóch takich samym kryzysów, jednak można spróbować podzielić je na szersze kategorie i usystematyzować.
Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku konfliktów, także kryzysy można podzielić według źródeł ich pochodzenia, miejsca ich wystąpienia, czasu ich trwania, czy tego, kto lub co ponosi odpowiedzialność za jego wystąpienie. Można także kryzysy grupować według możliwości (prawdopodobieństwa) ich zaistnienia, rodzaju szkód jakie może spowodować, czy też tego jak duże zainteresowanie wywoła wśród przedstawicieli mass mediów.

B. Rozwadowska proponuje następującą klasyfikację zdarzeń noszących znamiona kryzysu, bazując na przyczynach ich powstawania:
-    kryzysy wywołane wewnętrznymi problemami ekonomicznymi (zła polityka cenowa, nieściągalne długi, brak płynności finansowej, zbyt szybkie zmiany technologiczne, za którymi firma nie może nadążyć),
-    kryzysy wynikające ze złej sytuacji ekonomicznej zewnętrznej (krach na giełdzie, inflacja, malejący wzrost gospodarczy, restrykcyjna polityka podatkowa, niestabilna sytuacja polityczna),
-    nieszczęśliwe zdarzenia (wypadki, katastrofy, pożary, napady) oraz kryzysy jako konsekwencje działania siły wyższej (powódź, śnieżyca),
-    kryzysy ekologiczne (zanieczyszczenia wody, wycieki radioaktywne, skażenia, hałas, emisja spalin),
-    konflikty z prawem (udowodnione łamanie prawa, toczące się sprawy sądowe, oskarżenia, podejrzenia, zapowiedzi wniesienia sprawy do sądu),
-    kryzysy pracownicze (wynikające np. z reorganizacji, problemów w komunikacji wewnętrznej, nieodpowiedniej polityki płacowej, itd.),
-    kryzysy informacyjne (plotki, pogłoski, zniekształcenia informacji, nieprzychylne informacje prasowe, rozpowszechnianie informacji wyjętych z kontekstu),
-    kryzysy wynikające z działań wrogo nastawionych osób i grup ludzi (terroryzm, sabotaż, celowe zatrucie produktów),
-    skandale wynikające z nieodpowiedniego zachowania, kłamstwa, ujawniania mrocznych tajemnic z przeszłości,
-    inne kryzysy, np. kampania reklamowa naruszająca granice dobrego smaku.

Nieco inny podział sytuacji kryzysowych proponuje T. Smektała. Dzieli on kryzysy na grupy, opierając się na powtarzalności przypadków kryzysów, co pozwala wyróżnić charakterystyczne dla nich cechy. Za punkt wyjścia swojej typologii uważa on podział zaproponowany przez I. I. Mitroffa . W klasyfikacji tej znajdują się:
-    Problemy zewnętrzne o charakterze ekonomicznym (wymuszanie, łapówkarstwo, bojkot, przejęcie majątku, także wbrew woli właściciela),
-    Problemy zewnętrzne o charakterze informacyjnym (naruszenie praw autorskich, utrata danych, fałszerstwo, fałszywe pogłoski),
-    Przerwy w pracy - odwołanie ze stanowiska, wady produktu, awarie w zakładzie produkcyjnym, błędy operatorów, niski poziom bezpieczeństwa),
-    Czynniki zawodowe ( zdrowie, choroby, AIDS),
-    Zasoby ludzkie (przejęcie władzy wykonawczej przez następcę, niskie morale),
-    Widoczne szkody (szkody wyrządzone reputacji, fałszywe pogłoski),
-    Szkody na wielka skalę (szkody wyrządzone w środowisku naturalnym, wypadki),
-    Psychopatologia (terroryzm, nielegalne kopiowanie, akty sabotażu na terenie zakładu i poza nim, uprowadzenie wysokiego urzędnika, napastowanie seksualne, mobbing, fałszywe pogłoski).
Dodatkowo I. I. Mitroff dokonał podziału powyższych grup sytuacji kryzysowych ze względu na przyczyny ich powstawania (techniczne, ekonomiczne, ludzko-społeczne) oraz ze względu na ich skutki (od najbardziej typowych, po rzadkie i nietypowe oraz niejasne).
Posiłkując się tym podziałem, T. Smektała stworzył własną typologię, przyjmując za główne kryterium zbieżność działań i procedur, jakie należy podjąć w przypadku zaistnienia danej sytuacji kryzysowej. Oto te grupy :
-    czynnik ludzki - określa grupę tych sytuacji kryzysowych, które związane są z poszczególnymi pracownikami, z ich problemami i słabościami. Są to na przykład zachowania nieetyczne osób zatrudnionych, dyskryminacja i rasizm, narkomania, alkoholizm, inne nałogi, problemy osobiste, choroby, śmierć pracowników i klientów.
-    Problemy pracownicze - grupa sytuacji wynikających ze świadomych decyzji i działań pracowników, organizacji, osób z otoczenia firmy. Może to być zmniejszenie lub niewypłacanie wynagrodzeń, niskie morale, strajki, zwolnienia ze stanowiska, zwolnienia grupowe.
-    Czynniki polityczno-legislacyjne - sytuacje grupowe związane ze zmianą przepisów prawnych, układu sił politycznych, decyzjami podejmowanymi przez instytucje i organy polityczno-prawne. W szczególności mogą to być niekorzystne działania rządu, problemy polityczne, zmiany w systemie podatkowym, zmiany w przepisach prawa, interwencje rządowe, zmniejszenie dotacji budżetowych, cofnięcie albo wymaganie koncesji.
-    Problemy z produktami, między innymi wykrycie usterek lub wad w produkcie, fałszowanie produktu, wycofanie produktu z rynku, nieumiejętne lub zakończone porażką wejście na rynek z nowym produktem.
-    Wypadki losowe - grupa sytuacji kryzysowych w małym stopniu powiązanych z działalnością firmy czy od niej zależnych. Szczególną cecha tych kryzysów jest niemożliwość ich przewidzenia. Głównie są to awarie, katastrofy, wypadki, pożary, itp.
-    Czynniki ekologiczne - zdarzenia związane z ekologią i ochroną środowiska, które nabrały szczególnego znaczenia od końca lat 70-tych XX w. Są to sytuacje związane ze skażeniami środowiska, protestami i akcjami ekologów, wykorzystywaniem materiałów wtórnych czy przechowywaniem materiałów niebezpiecznych.
-    Oskarżenia i plotki - w tym przypadku najczęściej kryzysy o takich podstawach nie przynoszą strat finansowych czy materialnych, ale mogą poważnie nadwerężyć wizerunek firmy i jej reputację. Najczęściej wiążą się one z fałszywymi oskarżeniami, pogłoskami, aferami i skandalami, donosicielstwem czy anonimowymi oskarżycielami, nieprzychylnymi komentarzami w mediach.
-    Czynniki ekonomiczne - kryzysy związane z sytuacją finansowo-ekonomiczną firmy i jej otoczenia. Może to być bankructwo, przejęcie obciążonej nieruchomości, spadek notowań na giełdzie, nieściągalne długi, krach na giełdzie, fuzje, itp.
-    Katastrofy naturalne - zupełnie niezależne od firmy, za które „odpowiada" jedynie natura. Są ważne o tyle, że nawet jeśli nie można ich uniknąć to należy się do nich przygotować, gdyż braki w tym zakresie mogą znacznie kryzys pogłębić. Do tej grupy zalicza się kataklizmy, lawiny, powodzie, tornada oraz działanie tak zwanej siły wyższej.
-    Celowe działanie na szkodę - sabotaż konkretnych osób lub grup, wymierzone w działalność firmy. Może to być akt terroryzmu, wzięcie zakładników, szpiegostwo przemysłowe, niekontrolowany przeciek informacji, kradzież danych.
Jak łatwo zauważyć, wszystkie wskazane wyżej podziały potwierdzają teorię, że każda sytuacja niekorzystna dla firmy może stać się sytuacja kryzysową i że nie ma dwóch takich samych kryzysów. Z reguły są one tak złożone, że można odnieść wrażenie, że kryzysy nie występują pojedynczo, tylko lawinowo - z jednego źle rozwiązanego bądź nie rozwiązywanego wcale, wynikają kolejne, coraz poważniejsze. Jednocześnie należy pamiętać, że nie tylko kryzys związany z działaniami danej firmy może się skończyć dla organizacji niekorzystnie. Taki sam wydźwięk może mieć ogólny kryzys w branży, kłopoty kooperantów czy kryzys, w jakim znajduje się główny konkurent.

Uczestnicy sytuacji kryzysowej

Gdyby nie ludzie nie byłoby sytuacji kryzysowych. Im więcej osób bierze udział bezpośrednio bądź pośrednio w sytuacji kryzysowej, tym większy ma ona zasięg i tym większe szkody może poczynić w wizerunku firmy. Do uczestników takiej sytuacji będą więc zaliczać się pracownicy i kierownictwo firmy oraz ich rodziny, ofiary kryzysu, różnego rodzaju instytucje zewnętrzne o charakterze eksperckim, branżowym, wyznaczające standardy działania w danej dziedzinie, ale także władze państwowe czy społeczność lokalna, w której firma funkcjonuje. Silnym uczestnikiem wywierającym niebagatelny wpływ na rozwój kryzysu będą przedstawiciele mediów oraz konkurenci.
Ciekawą i niestandardową typologię uczestników sytuacji kryzysowej proponuje B. Rozwadowska. W jej opinii istnieją następujące typy grup ludzi, którzy uczestniczą w sytuacji kryzysowej :
- Inicjatorzy kryzysu - osoby, bądź grupy ludzi bezpośrednio odpowiedzialnych za wywołanie kryzysu, ich działania mogą być świadome (np. sabotaż, sprzedaż informacji o charakterze plotkarskim dziennikarzom, itp.) lub nieświadome albo przypadkowe (błąd pracownika). Jak łatwo zauważyć, osoby wywołujące kryzys niekoniecznie muszą pochodzić z samej firmy.
Stosunkowo rzadko mówi się jednak o przypadkach kryzysów nie związanych z błędem ludzkim, przyjmując, że za większością zdarzeń kryzysowych stoi człowiek i efekt jego zachowań, zaniechań, bądź pomyłek.
-    Ofiary kryzysu - w aspekcie materialnym, zdrowotnym, psychologicznym. Wszyscy, którzy w jakiś sposób zostali podczas sytuacji kryzysowej pokrzywdzeni, np. ofiary wypadków i ich rodziny, klienci, którzy nabyli wadliwy towar, pracownicy, którzy stracili pracę.
-    Wybawcy - to wszystkie te osoby lub grupy osób, które zażegnują kryzys i pomagają znormalizować sytuację w firmie. Do tej grupy należy sztab antykryzysowy, przychylni dziennikarze i eksperci zewnętrzni, agencje PR pomagające wyjść z kryzysu, konkurencja, która dzięki takiej pomocy może wzmocnić swoją pozycję na rynku i wzmocnić udziały na rynku, organizacje konsumenckie i ekologiczne, budujące swój prestiż jako obrońcy obywatela, a nawet sama firma dotknięta kryzysem, jeżeli będzie umiała z kryzysu wyjść zwycięsko.
-    Beneficjenci kryzysu - czyli wszystkie te osoby lub organizacje, które z wystąpienia kryzysu mogą czerpać lub czerpią jakieś zyski materialne bądź niematerialne. Najbardziej oczywistymi beneficjentami kryzysu są bez wątpienia bezpośredni konkurenci. Mogą oni dzięki kryzysowi rywala wzmocnić swoją pozycję, poprawić własny wizerunek, powiększyć udział w rynku. Innym przykładem beneficjenta są dziennikarze, którzy wykorzystując kryzys zdobywają popularność, mogą w wyrazisty sposób pokazać szerszemu gronu swoje poglądy, zwiększyć popularność czasopisma, dla którego pracują. Przykładem beneficjenta po kryzysie może być np. Bronisław Wildstein, którego kariera po ujawnieniu listy domniemanych współpracowników SB nabrała znacznego rozmachu. Beneficjentami mogą być także organizacje społeczne, ekologiczne, polityczne, tak, jak choćby wspomniany wcześniej Greenpeace, którego pozycja wzrosła, a przede wszystkim nabrała znaczenia na arenie światowej, po długoletnim ujawnianiu ekologicznych przewinień firmy Shell. Warto także dodać, że beneficjentem kryzysu może być sama firma nim dotknięta - pod warunkiem jednak, że wyjdzie z niego obronna ręką i umiejętnie przekaże opinii publicznej efekty prac sztabu antykryzysowego.
-    Obserwatorzy - jest to grupa osób, które nie angażują się w żaden sposób w kryzys podczas jego trwania. Często nie interesuje ich nawet sam wynikzdarzenia czy efekt prób załagodzenia jego skutków. Powinni jednak być ujęci w tej typologii, gdyż skojarzenia z kryzysem dotyczące określonej branży czy firmy mogą nasunąć im się na myśl po pewnym, niekiedy odległym czasie od samego kryzysu. Jest to na przykład ten rodzaj klientów, którzy po wykryciu pleśni w Coca Coli nie kupują nie tylko tego napoju, ale także i Pepsi, Hoop Coli i innych. Istnienie tej grupy uczestników kryzysu może w przyszłości odbić się nie tylko na wolumenie sprzedaży, ale także w trudnościach z wejściem na rynek, z tworzeniem pozytywnego wizerunku na nowych rynkach, itp. Należy jednak pami ętać, i ż podział ten nie jest ostatecznym i pewne osoby
bądź grupy mogą przeistaczać się np. z obserwatorów w wybawicieli czy z
inicjatorów kryzysu w jego beneficjentów.
Istnieje także klasyfikacja uczestników kryzysu ze względu na formę czy sposób kontaktów firmy z nimi . Są to:
-    Pracownicy,
-    Akcjonariusze,
-    Klienci
-    Dostawcy i dealerzy,
-    Społeczności lokalne,
-    Władze,
-    Związki zawodowe i inne grupy nacisku,
-    Konkurenci,
-    Kierownictwo firmy.
Aby móc właściwie zarządzać sytuacją kryzysową, należy dokonać bardzo szczegółowej analizy jej uczestników. Pozwoli to sprawniej i szybciej ustalić konieczne działania i skierować je do właściwych adresatów.
Niezależnie od tego kiedy podejmuje się działania mające na celu przezwyciężyć kryzys, na jakim etapie sytuacja kryzysowa się znajduje, należy próbować dokładnie określić jakich zachowań i poglądów można oczekiwać ze strony konkretnych uczestników. Wiedza ta może okazać się niezbędna do pozytywnego zakończenia wydarzeń o charakterze kryzysowym.
 
 
Płacowe i pozapłacowe metody motywowania pracowników Drukuj

 

autor: Jerzy Patiuk

Motywacja to pojęcie o różnych znaczeniach, które jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, m.in. psychologii, ekonomii oraz zarządzania. Teoretycy zarządzania starają się wyjaśnić, jakimi motywami ludzie kierują się w swoim postępowaniu. Motywacja jest podstawowym elementem i motorem w podejmowaniu działań, jednak jej skuteczność zależy od wielu czynników, takich jak: zadowolenie jakie daje praca, nasze miejsce w hierarchii organizacji oraz satysfakcja jaką mamy z efektów naszych działań. Motywowanie wymaga znalezienia optymalnego rozwiązania, które spowoduje zarówno zadowolenie z pracy pracownika, jak i zapewni wysoką wydajność przedsiębiorstwu. Menedżer XXI powinien doskonale zdawać sobie z tego sprawę i skierować swą uwagę na sposoby wykorzystania różnych form pobudzania motywacji pracowników.
Więcej…
 
Metody zarządzania jakością Drukuj

Jakość określana jest jako zespół charakterystyk produktu lub usług, a także jako całość cech produkcyjnych, marketingowych, technicznych, które składają się na zdolność zaspakajania potrzeb klienta.

W zależności od wyniku oceny zakupionego dobra w świadomości klienta może pojawić się kilka rodzajów odczuć. Klient może doznać satysfakcji z zakupionego towaru, co powoduje wytworzenia u niego pozytywnego wizerunku dostawcy i staje się podstawą do podjęcia decyzji o kontynuowaniu z nim współpracy, a w konsekwencji doprowadza do lojalności względem tego oferenta. Z kolei w przypadku nie zaspokojenia potrzeby dochodzi do pogorszenia wizerunku dostawcy lub też poszukiwanie innego.

Należy stale monitorować zadowolenie klienta, sprawdzać jego upodobania i w miarę możliwości dostosowywać się do nich, bo dzięki nim firmy mogą funkcjonować i dalej się rozwijać. Klient jest najlepszym obserwatorem, jego „głos" jest najważniejszy. On najlepiej może powiedzieć, co jest dobre a co należałoby zmienić. Dlatego w mojej pracy wykorzystałam dane z ankiet, na które odpowiadali klienci naszego sklepu.

Wykorzystałam trzy metody badań zadowolenia klienta: karty kontrolne, wykres Pareto oraz statystyki opisowe. Od każdej z nich dowiadujemy się czegoś innego.

Karty kontrolne powstały w wieku XX jako narzędzie do analizy danych. Dzięki nim można wykrywać dwa rodzaje zakłóceń wpływających na proces. Zakłócenia losowe (nie mamy na nie wpływu) oraz zakłócenia specjalne, (które działają z zewnątrz). Z zakłóceniami powinniśmy walczyć, aby udoskonalić proces. Trzeba je umieć identyfikować i wiedzieć, kiedy i w jaki sposób na niego wpływają. Proces staje się bardziej stabilny. W moim badaniu wykorzystałam prostą kartę kontrolna typu p. Jest to karta alternatywna, która dzieli kryteria na dobre i złe. Wartością wykreślaną na wykresie jest procentowy udział ankiet z odpowiedziami negatywnymi. Stworzenie karty kontrolnej polega na pobraniu w ustalonych odstępach czasu próbek. W moim przypadku są to ankiety. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, w zależności od rodzaju karty kontrolnej. Następnie obliczone wartości przedstawiane są na wykresie. Wykres zawiera górną (UCL) i dolną (LCL) granicę, gdy wyniki procesu wychodzą poza nie wiadomo, że proces jest niestabilny i należy go poprawić.

Karty kontrolne nie ukazują przyczyn a jedynie na przestrzeni czasu pokazują, w którym momencie ankietowani byli najbardziej niezadowoleni.

Za pomocą wykresu Pareto -Lorenza i ankiety, na której pytania klienci odpowiadali tak lub nie, możemy się dowiedzieć, jakie cechy są najbardziej niepożądane. Ukazuje najistotniejsze czynniki wpływające na jakość. Diagram Pareto-Lorenza jest dobrym sposobem identyfikowania głównych przyczyn problemów. Opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka, itp. zazwyczaj 20-30% przyczyn(czynników) decyduje o około 70-80% skutków. Jest to technika, która prowadzi do zidentyfikowania najważniejszych cech mających najistotniejszy wpływ na jakość. Określenie tej niewielkiej grupy przyczyn, (bo zaledwie 20%) jest bardzo istotne. Dzięki zidentyfikowaniu i jej wyeliminowaniu można osiągnąć poprawę rzędu 80%.

 

Metoda polega na określeniu procentowego udziału każdej z cech w danym zbiorze, a następnie uporządkowaniu tych cech w kolejności od cechy o udziale największym do cechy o udziale najmniejszym. Wykres przedstawia uszeregowane prostokąty ilustrujące przyczyny od najczęściej do najrzadziej występujących (względny udział każdego składnika w całkowitym wyniku działania). Prawo Pareto-Lorenza podkreśla zasadę, że niewielka ilość przyczyn odpowiada za większość skutków.

 

W analizie danych z drugiej ankiety wykorzystałam statystyki opisowe programu Statistica. Można je podzielić na trzy grupy. Miary położenia (opisują miejsce, w jakim znajduje się rozkład zmiennej na przyjętej skali) takie jak: N ważnych - liczba odpowiedzi, średnia arytmetyczna ocen odpowiedzi z każdej cechy określająca stopień zadowolenia klienta. Z pośród miar zmienności (określa szerokość rozkładu)wybrałam odchylenie standardowe, dzięki któremu można stwierdzić czy ankietowani byli jednomyślni w odpowiedziach czy też nie a z miar zakresu, minimum i maksimum. Metoda ta jest najdokładniejsza. Można zbadać aktualny stopień zadowolenia klientów. Nie tylko, z czego są niezadowoleni, ale i w jakim stopniu.