Teoria oczekiwań - Page 4

1.1.6. Teoria oczekiwań
V. Vroom w swoich pracach z zakresu zarządzania stwierdza, że siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek, i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby . Motywacja w teorii oczekiwań postrzegana jest jako odbicie wyboru danej osoby pomiędzy szeregiem alternatywnych rozwiązań. Logika zakłada, że człowiek dokonuje w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań do preferowanych rezultatów. Uznaje się iż pracownik zawsze stara się dobrze skalkulować i przeanalizować ryzyko wynikające
z podjęcia danej pracy, faworyzuje zadania o przeciętnym stopniu trudności, które jednak zawierają jakąś nowość, pozwalającą na wykazanie się inwencja i własną inicjatywą, preferuje sytuacje pozwalające na samodzielne podejmowanie decyzji dotyczących jego pracy i ponoszenia za nią odpowiedzialności. Badania V. Vrooma wykazują również, że pracownik zabiega o ocenę własnej pracy, oczekuje, że praca przyniesie mu zadowolenie, a płaca będzie adekwatna do wysiłku włożonego w tę pracę. Założenia teorii oczekiwań zostaną rozwinięte w kolejnym podrozdziale tej pracy.

1.1.7. Teoria wzmocnienia
Pogląd ten kojarzony z nazwiskiem psychologa B.F. Skinnera opisuje, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Zgodnie z tym poglądem dobrowolne zachowanie danej jednostki wobec konkretnej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na tego typu sytuacje. Jeżeli skutki są negatywne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu . Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców, reakcji i skutków. Zgodnie z tą teorią, człowiek jest motywowany do działania wtedy, kiedy jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak omawiana wcześniej teoria oczekiwań, kojarzy motywację z zachowaniami . Badania inspirowane pracami B. F. Skinnera wykazały, że systematyczne stosowanie nagród i kar może doprowadzić do radykalnych zmian zachowań, związanych z pracą, relacjami rodzinnymi, czy nabywaniem nowych umiejętności.

1.2. Wybrane modele motywowania

1.2.1. Model tradycyjny
F. Taylor jest autorem tradycyjnego modelu motywowania, który powstał na bazie pionierskich  prac w dziedzinie analizy wydajności pracy. F. Taylor przeprowadził szereg badań w amerykańskich hutach stali i stwierdził, że skalkulowanie optymalnego modelu pracy może przynieść siedmiokrotny wzrost jej efektywności. Tradycyjny model motywacji zakłada, że ważnym elementem pracy menadżera jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy powinni ustalić sposób wykonywania zadań i zastosować system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Zgodnie z tym poglądem przyjmuje się, że pracownicy są z natury leniwi a kierownicy rozumieją lepiej ich zadania od nich samych. Pracowników można motywować tylko i wyłącznie w sposób finansowy, a jedynym wkładem jest ich własna praca . Odkryte przez F. Taylora zjawisko próżniactwa społecznego przyczyniło się ponadto do wprowadzenia wynagrodzeń akordowych.

W wielu sytuacjach to podejście do motywowania pracowników było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania umiejętności robotników, do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do zapewnienia ciągłości zatrudnienia, niż do otrzymania nieznacznych podwyżek płac.

1.2.2. Model stosunków współdziałania
Kiedy okazało się, że podejście tradycyjne jest niewystarczające, sformułowano tzw. model stosunków współdziałania. Teoria ta zakłada, iż menadżerowie mogą podwyższać motywację pracowników uwzględniając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Realizowano to przez zwiększenie swobody w podejmowaniu decyzji przez poszczególnych pracowników oraz dostarczanie pełniejszych informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu całej organizacji.
W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa
w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem zwracają uwagę na ich potrzeby i dają im sporą swobodę w podejmowaniu decyzji. Nie mniej jednak menedżerowie nadal oczekiwali, że robotnicy zaakceptują wyznaczony przez kadrę kierowniczą kierunek działań.