Model zasobów ludzkich - Page 5

1.2.3. Model zasobów ludzkich
Późniejsi teoretycy, jak D. McGregor i A. Maslow, oraz badacze, jak Ch. Argyris i R. Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań.

Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, ludzie traktowani są jako aktywa firmy. Model jest szczególnie atrakcyjny w sytuacji, kiedy przy wysokiej konkurencyjności rynku brak jest odpowiednio zmotywowanych  pracowników. Organizacji zależy wówczas na inwestowaniu w rozwój pracowników, tak by dążyli oni jak najbardziej efektywnie do osiągnięcia celów firmy. W modelu zasobów ludzkich styl zarządzania koncentruje się na wykorzystaniu wiedzy pracowników, przy mniejszym znaczeniu formalnej struktury i hierarchii zatrudnienia.

Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, menedżerowie nie powinni zatem skłaniać pracowników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania . Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych. Każdy przyczynia się wtedy do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.

Model zasobów ludzkich szczególny nacisk kładzie na staranny dobór pracowników do określonych stanowisk. Przewiduje również specjalny cykl szkoleń, który ma na celu wprowadzenie nowego pracownika i zapoznanie z celami i misją firmy. Ma to również funkcje motywującą pracownika do jeszcze wytrwalszej i wydajniejszej pracy.

We współczesnym zarządzaniu obserwujemy sytuację, w której kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych wybierają model stosunków współdziałania, starają się zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie z osiąganych wyników. W odniesieniu do siebie preferują jednak model zasobów ludzkich, gdyż uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać więcej samodzielności w podejmowaniu decyzji.

1.3. Współczesne podejście do procesu motywowania pracowników
Najmłodszą teorią zaliczaną do teorii potrzeb jest teoria osiągnięć. Prekursorem tej teorii był J. W. Atkinson. Poszukiwał on odpowiedzi na pytanie jakie cechy indywidualne człowieka mogą wpływać na jego motywację do pracy. Prowadził on badania w obszarze zachowań przedsiębiorczych. Doszedł do wniosku, że człowiek dąży do określonego celu, ponieważ jego motywacja odznacza się określoną siłą, wierzy w powodzenie i spotyka na swej drodze odpowiednie zachęty, aby postawiony cel zrealizować.

Dalsze badania w tym obszarze prowadzili H.A.Murray i D. McClelland. W efekcie pozwoliły one wyodrębnić trzy podstawowe potrzeby pracowników, do których zaliczamy potrzebę osiągnięć, potrzebę władzy i potrzebę przynależności. Kolejne swoje badania D. McClelland skupił wokół potrzeby osiągnięć. Stąd nazwa teorii. Według jej autora potrzeba osiągnięć stanowi jeden z najsilniejszych motywów do pracy i można ją zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie zainteresowana kadra menedżerska. Pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najbardziej efektywnego wykonania powierzonego mu zadania. Realizację tego celu będzie traktował jako swoje prywatne osiągnięcie, co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego. Według D. McClellanda potrzeba osiągnięć jest niewspółmiernie silniejsza od pozostałych, wyróżnionych przez niego potrzeb. D. McClelland uważał, że potrzeby osiągnięć nie dziedziczy się, lecz wynika ona z doświadczenia zdobytego w trakcie dzieciństwa i okresu dorastania. W celu stymulowania tej wewnętrznej potrzeby wyróżnienia sie należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania, ale pamiętać przy, że za osiągnięcie ustalonych celów należy odpowiednio wynagradzać.